L'approche de lutte contre le tabagisme par le changement organisationnel (ATTOC)

Lutter contre la dépendance au tabac dans les contextes de traitement de la santé mentale et de la toxicomanie nécessite de changer la culture et de reconnaître l'urgence de changer nos pratiques pour aider les personnes à cesser de fumer. La dépendance au tabac raccourcit la vie de nos patients/clients et membres du personnel qui fument ; il provoque ou aggrave des maladies médicales ; et cela ralentit la récupération. Comme pour les autres dépendances, la consommation de tabac est un déclencheur pour ceux qui tentent d'arrêter en raison de son association avec d'autres substances. Le personnel et les patients/clients doivent tous comprendre clairement pourquoi nous devons lutter contre le tabagisme maintenant et comment il affecte à la fois le rétablissement et la durée de vie. La première étape du processus de changement consiste à reconnaître le problème du tabac, à accepter de changer la culture et à sélectionner des objectifs généraux initiaux.

Le changement est plus susceptible de se produire si la direction de votre organisme soutient fermement et ouvertement cette initiative. Dans l'Approche ATTOC, un « Champion » est sélectionné pour diriger l'initiative. Souvent, un ou deux « co-champions » apportent une aide supplémentaire. Le champion / chef de projet aide l'agence à développer les objectifs généraux initiaux (y compris les objectifs concernant les patients, le personnel et l'environnement), une équipe de direction et une gestion de projet continue. Si des fonds sont disponibles, le champion peut également contacter / embaucher une équipe de consultants pour l'aider dans l'ensemble de l'initiative. L'équipe de consultation UNM ATTOC a aidé des centaines d'agences à travers le pays et a également travaillé à l'échelle internationale.

Une fois que la direction d'une agence reconnaît que la lutte contre le tabagisme est essentielle à sa mission de promotion du bien-être et du rétablissement de ses clients, l'agence est prête à commencer à travailler sur les principales tâches incluses dans l'intervention ATTOC. La première étape comprend cinq tâches.

Tâches:

1. Envisagez de retenir l'assistance de l'équipe de consultation ATTOC. De nombreuses agences ont trouvé utile de travailler avec des consultants compétents qui peuvent fournir une assistance technique lors de l'élaboration et de la mise en œuvre d'un plan stratégique de changement.
2. Identifier le chef de projet (Champion) et les co-Champions. Le chef d'agence ou la personne désignée doit identifier un chef de projet (champion) et potentiellement un ou deux co-champions pour guider le processus de changement et créer une équipe de direction. Il est important d'informer et d'obtenir le soutien des principaux « sponsors » au sein du conseil d'administration, des syndicats, des dirigeants du personnel, etc. L'engagement envers la nécessité d'un changement de culture dans votre institution doit être clair et explicite. Le soutien des sponsors est vital pour le succès.
3. Formuler une vision préliminaire du changement organisationnel. Les champions discutent et documentent une vision provisoire d'un organisme modifié qui s'attaque au tabagisme et à la toxicomanie. Une vision décrit à quoi ressemblera votre organisation à l'avenir, y compris ce qui motive ce changement. Il doit exprimer l'urgence de lutter contre le tabagisme, faire référence aux domaines à changer et inspirer le personnel.
4. Identifier des objectifs stratégiques provisoires dans trois domaines : le patient, le personnel et l'environnement. L'agence devrait avoir des objectifs généraux pour les patients/clients, le personnel et l'environnement qui mèneront à l'élaboration de stratégies et de tactiques spécifiques pour atteindre les objectifs. Ces objectifs seront affinés au fur et à mesure que le changement progresse et que davantage de personnel s'implique.
5. Testez les objectifs grâce à la communication interne. Une fois les objectifs provisoires identifiés, ceux-ci doivent être discutés avec le personnel pour évaluer l'état de préparation et les moyens d'atteindre les objectifs. Le personnel doit savoir pourquoi cette initiative a lieu, ce qu'il fera différemment et à quels avantages il peut s'attendre à la suite de ces changements.

Changer le leadership de la culture de traitement pour lutter contre le tabagisme nécessitera un effort d'équipe, et impliquant la clé parties prenantes liées aux objectifs de l'agence est importante. Pour maximiser les chances de succès, les principaux dirigeants administratifs, cliniques et non cliniques qui sont déjà des dirigeants à différents niveaux au sein de l'agence aidera le Tobacco Leadership Group à être plus efficace. Les objectifs de l'agence influenceront qui devrait être sur le tabac Groupe de direction.

Travaillant en étroite collaboration avec le Tobacco Leadership Group, les champions peaufineront et rédigeront clairement la vision provisoire et les objectifs généraux. Plus tard, à l'étape 4 de l'ATTOC, le groupe de leadership sur le tabac identifiera des stratégies et des tactiques spécifiques pour atteindre ces objectifs lors de l'élaboration d'un plan de changement pour l'agence. Les objectifs généraux aideront l'équipe de consultation d'ATTOC à évaluer et à discuter des plans de l'agence lors de sa visite sur place (si cette consultation est demandée).

Tâches

1. Identifiez les membres du Tobacco Leadership Group. Les membres devraient inclure des personnes qui se rapportent aux objectifs généraux. Par exemple, si les objectifs sont principalement cliniques (visant à réduire les taux de tabagisme chez les patients/clients), alors les cliniciens seront fortement représentés. Si les objectifs incluent la création d'un campus sans tabac, alors tous les départements du personnel (clinique, entretien ménager, sécurité, services alimentaires, ressources humaines, etc.) pourraient être inclus. L'inclusion d'experts en traitement du tabac, de fumeurs et de non-fumeurs et de clients peut être importante. Sélectionnez des personnes qui travaillent bien en équipe (comme le montrent les services antérieurs au comité et l'amélioration continue de la qualité) et qui sont bien respectées dans leurs domaines de travail et au sein de l'agence.
2. Affiner la vision et les objectifs. Le développement de la vision et des objectifs est un processus itératif, impliquant un cercle plus large à chaque phase et aboutissant à un ensemble très spécifique d'objectifs, de stratégies et de tactiques temporels qui guident les efforts de mise en œuvre (ATTOC Étape 4). Le Tobacco Leadership Group devrait revoir l'énoncé de vision et les projets d'objectifs élaborés, en ajoutant des commentaires pour améliorer leur clarté et en apportant leurs points de vue sur la meilleure façon de les atteindre.
3. Assurez-vous que les principaux dirigeants sont déterminés à changer. Coordonner étroitement avec les principaux dirigeants administratifs, cliniques et non cliniques qui ont autorité et pouvoir dans le processus de changement. Assurez-vous qu'ils sont d'accord avec les plans du Tobacco Leadership Group et qu'ils les soutiendront fermement.
4. Collaborer avec l'équipe de consultants ATTOC pour planifier la visite sur place. Le Champion travaille en étroite collaboration avec l'un des membres de l'équipe de consultants ATTOC pour fixer les dates de la consultation sur place (si souhaité). Cette consultation comprend généralement une assistance technique au Tobacco Leadership Group, une analyse de l'environnement (ATTOC Étape 3) et une formation du personnel.
5. Préparer le personnel pour le travail sur place avec l'équipe de consultation. Les champions et le Tobacco Leadership Group peuvent travailler pour assurer le succès de la visite sur place de l'équipe ATTOC. En plus des étapes logistiques et autres, le personnel doit s'assurer que les bases de l'intervention sont posées aussi bien que possible. Cela comprend la démonstration d'un soutien administratif pour l'effort, la fourniture d'une explication claire de la justification des changements apportés et anticipés, et des efforts préliminaires pour faire connaître le processus et engager le personnel clé. Pour maximiser la coopération, soyez transparent dans vos communications.

L'analyse de l'environnement ATTOC comprend une visite du campus, des entretiens avec le personnel et les patients, ainsi qu'un examen des dossiers cliniques pour rechercher des preuves de la documentation sur l'usage du tabac, la toxicomanie et le traitement. Cette évaluation crée une évaluation de base des principaux objectifs de l'intervention ATTOC : patient, personnel et environnement. Les résultats aident à évaluer la préparation organisationnelle et fournissent également des informations importantes pour le plan de changement ATTOC (ATTOC Étape 4).

• L'évaluation au niveau du patient évalue quels services cliniques sont offerts, comment ils sont documentés et quelles informations de référence sont fournies ;
• L'évaluation au niveau du personnel évalue quels services de traitement de la dépendance au tabac sont disponibles pour le personnel, le niveau de formation préalable, si le personnel est un spécialiste du traitement du tabac et les attitudes du personnel envers cette initiative ; et
• L'évaluation environnementale évalue les espaces intérieurs et extérieurs de l'agence à la recherche de preuves de l'usage du tabac, ainsi que la documentation sur la promotion de la santé pour soutenir et encourager le rétablissement de la dépendance au tabac.

À la fin de l'évaluation, les consultants ATTOC déterminent le niveau de préparation organisationnelle de votre agence et déterminent les implications de ces informations pour vos plans de changement et de communication. Des commentaires écrits sont fournis aux sites à utiliser dans leur plan de changement. Une auto-évaluation est possible et peut également être utile.

Tâches:

1. Évaluer les forces et les faiblesses de l'organisation dans l'adoption du changement. Les expériences passées de votre organisme dans la mise en œuvre du changement sont une source précieuse d'informations qui peuvent vous aider à mener à bien la planification ciblée lorsque vous luttez contre la dépendance au tabac. Les consultants d'ATTOC rechercheront des informations sur l'historique de tous les changements apportés par votre agence afin qu'ils puissent évaluer les forces et les faiblesses organisationnelles qui peuvent entrer en jeu pendant la transition. Par exemple:
   
   • Quels sont les changements qui ont été faits dernièrement dans votre agence ?
   • Votre agence a-t-elle réussi à adopter de nouvelles idées dans les programmes de traitement ?
   • Quels facteurs ont aidé votre agence à réussir dans d'autres efforts de changement similaires ?
   • Quels facteurs ont entravé votre capacité à mettre en œuvre des changements ?
   • En tant qu'organisation, à quel stade votre agence adopte-t-elle généralement les innovations ?
2. Évaluer les forces et les vulnérabilités de l'agence pour lutter contre la dépendance à la nicotine. Il est important pour vous et l'équipe ATTOC de comprendre la base de référence à partir de laquelle vous luttez actuellement contre la dépendance au tabac, y compris toutes les expériences passées qui peuvent suggérer des obstacles, des ressources ou des incitations qui affecteront les chances de succès. L'analyse couvre les domaines clés qui affecteront la préparation de l'organisation au changement :
   
   1. Effets environnementaux de la lutte antitabac,
   2. Évaluation et traitement du patient, et
   3. Compétences du personnel, tabagisme et attitude.
3. Organiser une série de réunions sur site avec les consultants ATTOC. Tes consultants d'ATTOC tiendront une série de réunions pour évaluer et discuter de la préparation au changement. Ils mettront en lumière la façon dont la préparation au changement de votre agence se compare à celle des autres agences qu'ils ont aidées, y compris les implications de ces similitudes ou différences pour votre plan de changement et votre plan de communication. Ces réunions sont également l'occasion de communiquer les nouveaux plans.

Cette étape est un processus intégratif basé sur tout le travail qui a été mis en œuvre jusqu'à présent. Informés par l'analyse de l'environnement d'ATTOC et l'évaluation de la préparation organisationnelle au changement à l'étape 3, les champions et les membres du groupe de direction réexaminent maintenant les objectifs organisationnels préliminaires établis aux étapes 1 et 2 afin d'élaborer un plan de changement entièrement articulé. Chaque objectif général est élargi pour inclure des stratégies et des tactiques spécifiques pour atteindre les objectifs généraux. Ce qui est appris à l'étape 3 sur la préparation de l'organisation au changement peut conduire à des ajustements de calendrier ou de priorité, ou aider à affiner la compréhension des planificateurs des tactiques les plus efficaces pour atteindre les objectifs. Le plan de changement comprend : les priorités stratégiques ; Plan de mise en œuvre et plan de surveillance.

Tâches:

1. Affiner la vision de l'organisation modifiée. Capturez les choix qui expriment ce que l'établissement aimerait avoir, faire et être dans un avenir proche ou lointain. Vous et les autres membres du Tobacco Leadership Group devez réviser la vision pour refléter les engagements que votre agence prend pour atteindre ses objectifs. Par exemple, la vision peut indiquer clairement que la dépendance à la nicotine sera traitée de la même manière que les autres types de dépendance évalués et traités pour promouvoir la santé, le bien-être et le rétablissement de tous les patients qui demandent de l'aide dans l'établissement. À ce stade, la vision doit être largement diffusée pour démontrer clairement l'engagement de l'agence à réaliser cette vision.
2. Finaliser les objectifs, stratégies et tactiques SMART. L'acronyme « SMART » de Dahl est un moyen utile de se souvenir des éléments essentiels des objectifs : Spécifiques ; Mesurable; Réalisable; Pertinent; et Limité dans le temps. Des objectifs seront nécessaires pour chaque domaine dans lequel l'organisation entend aller de l'avant. Pour chaque objectif, identifiez à la fois des stratégies générales et des tactiques spécifiques pour l'atteindre.
3. Identifier et charger des groupes de travail pour atteindre les objectifs. Créez des groupes de travail composés de personnes aux niveaux administratif et du personnel qui représentent tous les services de l'agence impliqués dans la mise en œuvre des objectifs en question. Ceux qui ont été connus comme leaders d'opinion devraient être invités à se joindre aux groupes de travail. Chaque groupe de travail supervisera les activités nécessaires pour atteindre les objectifs, et rendra compte au Groupe de leadership sur le tabac de leurs progrès.
4. Identifier les étapes pour atteindre les objectifs, y compris les changements de politique. Divisez les tâches en étapes plus petites et réalisables. La réalisation de ces petites étapes sera considérée par les dirigeants et les autres groupes de parties prenantes comme des premiers succès du processus, ce qui aidera l'agence à gagner en force et en élan pour aller de l'avant.
5. Développer un planificateur stratégique d'une page pour chaque tâche. Dahl (2003) a développé la structure d'un planificateur stratégique d'une page qui s'articule autour des questions de tâches du « Top 10 ». Certaines des questions sont basiques, évidentes et faciles à répondre ; d'autres sont plus profonds et plus complexes, nécessitant plus de temps et d'efforts. Par exemple, dans une agence, un planificateur stratégique d'une page pour la tâche « Évaluer et documenter les niveaux de CO à l'admission » a été formulé. Des planificateurs comme ceux-ci fournissent des outils d'un coup d'œil pour surveiller les réalisations au niveau du groupe de travail.

Pratiquement chaque objectif du plan de changement doit être communiqué aux parties prenantes qu'il affecte – personnel, clients, membres de la famille et autres agences. Une communication claire et persuasive maximise le potentiel de réponse positive et permet aux participants de faire partie du processus de changement.

Les communications externes et internes doivent s'appuyer sur le plan de changement et le soutenir pour une mise en œuvre réussie de l'intervention ATTOC documentée à l'étape précédente. Un bon plan de communication maintiendra la communication ciblée, opportune et ciblée, évitant les surprises indésirables (que ce soit pour les personnes concernées ou pour les personnes impliquées dans la planification).

Comme pour tout plan, les personnes ayant des rôles clés dans la communication doivent être spécifiquement identifiées et les attentes de chacun doivent être clairement énoncées.

Le site Web de l'agence, les bulletins d'information, les brochures destinées aux patients et d'autres méthodes doivent être utilisés pour décrire l'initiative. La signalisation à l'intérieur et à l'extérieur du campus est utile.

Tâches:

1. Identifiez des messages clairs et les meilleurs canaux de communication pour communiquer avec les parties prenantes. Identifiez les personnes qui seront affectées par les changements au sein de l'agence (à la fois internes et externes) et le ou les meilleurs canaux de communication pour les atteindre. Les employés et autres seront plus disposés à consacrer leur temps et leurs efforts s'ils pensent et croient que la lutte contre le tabagisme profite à tout le personnel, aux patients et au programme lui-même. Non seulement les messages imprimés, mais les actions, communiqueront si les changements annoncés par les dirigeants dans les bulletins sont de véritables attentes exécutées avec engagement et passion.
2. Déterminer les canaux de rétroaction des patients et du personnel. Fournissez une boucle de rétroaction afin que vous sachiez comment les changements sont reçus. En plus d'encourager les gens à participer à la mise en œuvre du changement, écoutez ce qu'ils ont à dire et demandez-vous si vous pouvez faire des ajustements qui faciliteront le processus de changement pour eux et pour les autres dont ils peuvent représenter l'opinion.
3. Communiquer les nouvelles politiques et procédures. Lorsque vous communiquez de nouvelles politiques et procédures, veillez non seulement à utiliser le bon canal de communication pour chaque groupe de parties prenantes - par exemple, le personnel, les patients, les membres de la famille, les membres de la communauté et les sources de référence - mais aussi que vous communiquez à chacun un message cohérent. Aucune réponse du public ne doit être considérée comme acquise. Expliquez précisément comment les nouvelles politiques et procédures affecteront chaque groupe. Soutenir les changements difficiles et faire connaître les alternatives, le cas échéant. Par exemple, s'il n'y aura plus de pause pour fumer, assurez-vous que le personnel ne perde pas de temps de pause. Anticipez la réaction des gens, les questions qu'ils sont susceptibles de soulever et les problèmes qui peuvent en résulter. Préparez-vous avec des réponses claires et concises qui parleront des obstacles communs auxquels on peut s'attendre et répondront aux préoccupations connues "d'avance".

L'étape 6 comprend la mise en œuvre de stratégies et de tactiques pour lutter contre la dépendance à la nicotine des patients, telles que la réduction du taux de dépendance au tabac chez vos patients et l'augmentation de la motivation à rechercher un traitement. L'approche ATTOC fournit des outils spécifiques pour aider au dépistage, à l'évaluation, au diagnostic, à la planification du traitement, à la planification de la sortie, à l'orientation vers les lignes d'arrêt et aux interventions de traitement basées sur la motivation qui peuvent être fournies à l'agence sous forme individuelle ou de groupe. Examinez comment les patients entrent et sortent de votre programme pour déterminer quand et où le tabagisme et la dépendance doivent être évalués et traités et par qui.

Trois objectifs réalisables sont

1. Ajouter la dépendance au tabac au plan de traitement pour tous les consommateurs de tabac.

2. Référez tous les utilisateurs de tabac aux Lignes d'arrêt et/ou à Nicotine Anonyme,

3. Démarrer une nouvelle option de traitement (médicament, traitement de groupe, traitement individuel, éducation) sur place.

Tâches:

1. Évaluez la façon dont un patient circule dans votre agence et identifiez les opportunités de prévention, de traitement sur place et de référence pour un traitement de la dépendance au tabac à l'extérieur de l'agence. Le Tobacco Leadership Group ou un groupe de travail peut se concentrer sur les services fournis et ceux déjà fournis et affiner les plans pour mettre en œuvre les objectifs de l'agence. Certaines agences fourniront un traitement approfondi; d'autres fourniront l'évaluation, la planification du traitement, l'orientation et l'encouragement continu pour le rétablissement. Pour réussir, offrez une excellente éducation, formation et communication au personnel qui devra remplir de nouvelles fonctions. Une fois que le champion et les gestionnaires clés ont créé le nouveau modèle de traitement et les points d'intervention, révisez les politiques et procédures existantes (telles que les exigences en matière de documentation) pour intégrer la dépendance au tabac.

2. Exiger que les évaluations et la planification du traitement soient documentées dans des dossiers. Élaborer des formulaires d'évaluation d'admission et de sortie. La sortie/les références peuvent être faites à la ligne d'arrêt de votre état pour des médicaments de traitement (tels que le timbre de nicotine) ou un traitement psychosocial (Nic A, groupes de soutien, groupes d'abandons, etc.). Achetez un compteur de CO et assurez-vous que le personnel sait comment l'utiliser.

3. Assurer le traitement et l'aide au rétablissement des patients. Inclure la dépendance au tabac dans le plan de traitement pour tous les consommateurs de tabac. Faites correspondre le traitement au niveau de motivation pour arrêter. Fournir des documents de motivation, des informations sur les références et des informations sur les options de traitement. Identifiez les besoins de traitement, les obstacles et la motivation à cesser de fumer. Augmenter les options de médicaments sur place si le personnel et les ressources sont disponibles.

4. Intégrer les questions de tabac dans l'éducation des patients. L'éducation des patients sur les dangers de l'utilisation, l'impact sur les autres et les options de traitement peut être fournie de plusieurs manières (par exemple, par le biais de brochures, d'affiches et de groupes de traitement).

5. Permettre aux patients de s'entraider et d'aider à former des pairs spécialistes. Les pairs spécialistes peuvent aider les clients à se remettre de la dépendance à la nicotine, tout comme ils aident les clients à se remettre de l'alcoolisme ou de la consommation de drogues. Nicotine Anonymous peut être lancé sur place et peut également être disponible dans la communauté.

6. Suivez les progrès dans ce domaine de travail et ajustez le plan au besoin. Un principe clé est de continuer à se déplacer dans les zones où vous pouvez vous déplacer, même lorsque vous êtes bloqué dans d'autres. Lorsque des problèmes majeurs surviennent dans un domaine, le Champion and Tobacco Leadership Group ne doit pas se laisser distraire au point d'oublier de surveiller, d'encourager et de soutenir les progrès dans d'autres domaines.

Les objectifs du personnel peuvent promouvoir le bien-être et fournir une formation pour aider un plus grand nombre de patients à arrêter de fumer. La formation du personnel doit correspondre aux plans de l'agence pour fournir une meilleure planification du traitement, des références aux ressources communautaires et les options de traitement planifiées pour sur place. Les agences peuvent exiger du personnel qu'il « se présente comme un non-fumeur » au travail et inclure cela comme facteur dans l'embauche de nouveau personnel. Certaines agences créent des campus sans tabac et offrent une gamme de services (tels que des programmes d'aide aux employés, des médicaments et un soutien à l'assurance-maladie) pour aider le personnel qui utilise à cesser de fumer.

Le manque de formation du personnel est l'un des principaux obstacles à la mise en œuvre réussie du traitement de la dépendance au tabac. Offrir une formation au personnel améliore leurs connaissances et leurs compétences, aide à changer les attitudes et leur permet d'aider les clients avec plus de confiance et d'espoir. Il a été démontré que les organisations qui s'attaquent avec succès au tabagisme du personnel réduisent leurs taux de roulement involontaire, d'accidents, de blessures, de problèmes de discipline et de taux d'absentéisme.

Tâches:

1. Offrir une formation de base. Tout le personnel clinique doit avoir des connaissances de base sur la façon d'évaluer, d'élaborer un plan de traitement et d'orienter les patients vers des options de traitement sur place et dans la communauté. L'équipe de consultation et de formation d'ATTOC peut fournir une formation de base à tous les membres du personnel, y compris les prescripteurs. Les prescripteurs doivent être en mesure de proposer des options de médicaments si elles sont disponibles.

2. Offrir une formation avancée. Au départ, un ou quelques membres du personnel peuvent être les spécialistes désignés du traitement du tabac. Ils peuvent fournir des interventions de traitement psychosocial spécifiques en groupe ou en format individuel, y compris un traitement conçu pour accroître la sensibilisation/la motivation et aider à arrêter de fumer. L'équipe de consultation ATTOC peut fournir des formations avancées approfondies (ou recommander d'autres formations) à l'institution de l'agence ou à la faculté de médecine de l'Université du Nouveau-Mexique à Albuquerque, NM. La formation peut être offerte par Internet ou par téléphone. Nous encourageons les agences à aider quelques personnes à devenir des spécialistes certifiés en traitement du tabac.

3. Offrir une formation continue et de « remise à niveau » sur le traitement de la dépendance à la nicotine. La prestation de la formation continue est conforme aux stratégies visant à améliorer les compétences du personnel pour relever d'autres défis en matière de soins de santé, tels que le VIH, le sida, l'hépatite C et la tuberculose (TB), ainsi qu'à intégrer un traitement d'entretien aux opiacés. De nombreuses organisations ont rendu obligatoire pour les infirmières et autres membres du personnel de recevoir une formation annuelle sur le tabac.

4. Analyser l'intérêt du personnel pour l'aide au rétablissement et planifier les interventions. De nombreux membres du personnel voudront et bénéficieront de médicaments, de traitements psychosociaux et de soutiens sociaux. Beaucoup veulent juste des médicaments, mais nous encourageons fortement le soutien psychosocial (par exemple, Lignes d'arrêt, Nicotine Anonyme ou traitement en personne). Évaluez les avantages de votre personnel pour le traitement de la dépendance au tabac avec les fournisseurs de plan de santé de l'agence.

5. Communiquer les changements et les opportunités dans ce domaine au personnel. Communiquer les nouvelles politiques et opportunités au personnel. Collaborez avec votre bureau des ressources humaines et le bureau du programme d'aide aux employés pour aligner leur travail sur cet effort.

6. Fournir un traitement et une aide au rétablissement pour le personnel intéressé. En offrant au personnel une variété d'options pour arrêter de fumer, l'agence permet à chaque membre du personnel de concevoir un programme adapté à ses besoins et à sa situation particuliers.

7. Suivez les progrès dans ce domaine de travail et ajustez le plan au besoin. Les obstacles rencontrés doivent être communiqués à l'équipe de consultants afin d'obtenir des commentaires et des réflexions d'experts. Les progrès dans chaque domaine (patients, personnel et environnement) doivent être évalués afin que les défis puissent être relevés et les réalisations rendues publiques.

La plupart des agences envisagent maintenant des campus sans tabac, et les changements environnementaux visant à décourager ou à mettre fin à l'usage du tabac prennent généralement trois formes :

1. Campus sans tabac pour tous – dans les bâtiments, les voitures et sur le terrain du campus.

2. Campus sans tabac pour le personnel seulement et usage restreint pour les patients.

3. Usage du tabac restreint pour tout le monde, en identifiant quelques endroits à faible visibilité. Prévoir une signalisation claire pour les zones non-fumeurs et fumeurs. Encourager le bien-être et décourager l'usage du tabac par la signalisation et les activités connexes de promotion de la santé et d'éducation.

Les changements environnementaux visent à éliminer ou à réduire l'exposition aux produits chimiques dangereux associés au tabagisme. La fumée de tabac dans l'environnement raccourcit également l'espérance de vie, peut entraîner des conséquences graves immédiates pour ceux qui ont récemment subi une crise cardiaque et peut être un déclencheur puissant pour ceux qui essaient d'arrêter de fumer.

Un campus sans tabac pour tous est le meilleur moyen de promouvoir le bien-être et le rétablissement. Les objectifs des patients et du personnel peuvent toujours être atteints si cette option n'est pas choisie, mais le succès est grandement facilité par le contexte d'un campus sans tabac.

Tâches:

1. Développer des stratégies et des tactiques pour correspondre à l'un des trois objectifs environnementaux du campus / extérieur décrits ci-dessus. L'analyse de l'environnement fournit une carte de votre campus et des endroits où l'usage du tabac et la signalisation existent actuellement. Fixez une date réaliste pour le Campus sans tabac (si tel est votre objectif). Parfois, il n'y a pas de temps pour un changement progressif en raison de mandats politiques externes (souvent de l'État, du comté ou de la ville). La consommation de tabac sera-t-elle limitée à des endroits spécifiques ? Déterminez où et comment rendre le tabagisme moins visible. À qui la politique s'appliquera-t-elle? Comment la politique sera-t-elle contrôlée et quelles sont les conséquences en cas de non-conformité ? Développez d'abord un effort de communication éducative, associez-le à un soutien au rétablissement et développez un processus approprié pour gérer la non-conformité, en travaillant en étroite collaboration avec les ressources humaines et les syndicats lorsque cela est possible.

2. Communiquer les changements dans ce domaine au personnel, aux patients et à d'autres personnes, le cas échéant. Dès que la date de mise en œuvre des motifs sans tabac partiels ou complets est déterminée, informez le personnel, les clients et les autres utilisateurs de l'établissement du changement par les canaux formels et informels. Élaborer et documenter un plan de communication.

3. Mettez en place des messages pour promouvoir le bien-être et le rétablissement de la dépendance au tabac à l'intérieur des bâtiments de votre agence. Les lois des États peuvent exiger que les agences aient des bâtiments sans fumée. Si votre agence n'est pas en conformité avec les lois applicables, il s'agit d'un problème critique à résoudre. Fournir une signalisation et des messages à l'intérieur du bâtiment pour communiquer sur le bien-être et favoriser le rétablissement, en faisant la promotion des ressources externes (Lignes d'arrêt, Nic A) et des ressources de l'agence (traitements de groupe, Nic A, soutien médicamenteux, etc.). Créez des affiches, des brochures, des documents à distribuer, des notes de service au personnel, de la publicité pour les programmes et des bulletins d'information sur les programmes. Vous voudrez également modifier le site Web de l'agence pour renforcer le changement souhaité, influencer la motivation et sensibiliser.

4. Suivez les progrès dans ce domaine de travail et ajustez le plan au besoin. Il est important de solliciter activement les commentaires des membres des groupes de travail et d'autres personnes effectuant des changements afin que vous puissiez suivre les progrès et ajuster le plan au besoin.

Lorsqu'une agence atteint ses objectifs concernant les patients, le personnel et l'environnement, il sera nécessaire de communiquer, de fournir une éducation et d'appliquer ces changements par le biais de politiques et de procédures opérationnelles standard. Cette étape est essentielle pour maintenir le changement.

Les politiques et procédures doivent être documentées d'une manière cohérente avec le plan de changement et avec la documentation pour d'autres problèmes similaires que l'agence doit traiter. Par exemple, les systèmes de soins de santé ont généralement des politiques pour une grande variété de problèmes cliniques et non cliniques, tels que l'interdiction aux clients de se vendre des médicaments, l'interdiction de la consommation de médicaments sur le terrain, la description des procédures de désintoxication des patients et le suivi de la documentation appropriée. Les politiques antitabac dans les établissements de traitement de la toxicomanie doivent être tout aussi claires et bien documentées, définissant à la fois les limites des comportements liés au tabac et les conséquences si ces limites sont violées.

Tâches:

1. Documenter les politiques et les procédures. Ceux-ci sont nécessaires pour les objectifs du patient, du personnel et de l'environnement. Les attentes de l'agence vis-à-vis des employés, des clients et des visiteurs doivent être clairement documentées. Veiller à ce que ces changements se produisent à tous les niveaux, le cas échéant, est souvent la responsabilité d'un groupe de travail sur les politiques et les procédures, qui rédige le texte et recommande des changements spécifiques au Tobacco Leadership Group.

2. Intégrer de nouvelles politiques et procédures dans la formation du personnel et l'éducation des patients. Le changement prend du temps pour devenir une partie naturelle et attendue de la culture organisationnelle. Une erreur fréquente de la part des organisations lorsqu'elles mettent en place des changements majeurs est de former et de faire connaître le changement de manière intensive à un moment donné, mais de ne pas fournir le renforcement nécessaire pour intégrer le changement. Ce faisant, ils négligent les employés existants, dont certains peuvent avoir besoin de temps pour surmonter leur résistance initiale, ainsi que les nouveaux employés qui entrent dans l'agence.

3. Intégrer de nouvelles politiques et procédures dans l'évaluation des performances. Si les attentes des employés concernant les nouvelles politiques antitabac de l'agence sont formalisées dans les descriptions de poste du personnel, il est juste et logique de considérer dans quelle mesure ils ont bien rempli ces responsabilités. Cela permettra de s'assurer que chaque membre du personnel intègre la nouvelle politique dans sa pratique quotidienne. Les superviseurs doivent être prêts à fournir des commentaires au personnel sur leur performance.

4. Communiquer les nouvelles politiques à l'extérieur pour augmenter l'impact et la compréhension. 

   Il existe de nombreuses raisons de communiquer l'engagement de votre organisme à lutter contre la dépendance au tabac tant à l'externe qu'à l'interne. Certains des plus importants sont :

   • Pour anticiper et traiter de manière proactive les problèmes qui peuvent survenir avec les voisins,

   • Faire venir des partenaires capables de renforcer et d'élargir les efforts de votre agence,

   • Pour coordonner avec les sources de références à votre agence et aider vos clients à rester sans tabac après avoir terminé le traitement, et

   • Pour modéliser et encourager un changement sain chez les fournisseurs de soins de santé et les entreprises.

   Anticipez et résolvez de manière proactive les problèmes qui peuvent survenir avec les voisins. Faites venir des partenaires qui peuvent renforcer et élargir les efforts de votre agence.

Les premiers progrès dans la lutte contre le tabagisme sont réalisables et motivants. Avoir quelques premières victoires renforce la motivation ; cependant, il est nécessaire d'anticiper certains des problèmes potentiels en cours, les obstacles à la résolution complète de ce problème et de planifier pour soutenir le rétablissement et le changement à long terme. La dernière étape de l'intervention ATTOC se concentre sur la façon de soutenir, d'encourager et de maintenir le changement organisationnel - un niveau de changement auquel la lutte contre le tabagisme est pleinement intégrée dans le cadre des pratiques de routine dans les programmes de traitement de la toxicomanie.

La lutte contre le tabac, c'est changement de culture et le changement organisationnel. De tels changements prennent du temps. Par conséquent, bien qu'il soit important de reconnaître les améliorations et les réussites, le(s) champion(s) ATTOC et les membres des groupes de travail ne peuvent pas crier victoire trop tôt. Des opportunités, des défis et des obstacles continueront de surgir. De nombreux changements organisationnels sont inversés lorsque le leadership change, lorsque les pressions environnementales sont supprimées ou lorsque, pour une raison quelconque, les choses se compliquent. Dans de tels moments, respirez profondément et rappelez-vous les changements profonds que nous avons déjà vécus :

• Rappelez-vous quand les agences ne traitaient que la dépendance à l'alcool ou seulement la toxicomanie ou seulement la maladie mentale ?

• Rappelez-vous quand 75% des hommes en Amérique fumaient ?

• Tu te souviens quand on fumait dans tous les bâtiments et qu'il était normal de fumer ? Il devient maintenant normal de ne pas fumer. Seuls 3% des médecins fument aujourd'hui.

Les champions et le Tobacco Leadership Group doivent poursuivre leur travail de collaboration au fil du temps, en surveillant les pratiques, en faisant connaître les réussites et en fournissant des soutiens significatifs pour soutenir le changement.

Tâches:

1. Faire connaître les succès. Il est important de tirer le meilleur parti des succès obtenus par votre agence lors de l'intervention d'ATTOC. Pour maintenir l'élan et ancrer le changement, le champion ATTOC et les membres de l'équipe de direction doivent informer les patients et le personnel de votre agence, ainsi que les résidents de la communauté, des réussites dans la lutte contre le tabagisme.

2. Mettre en place une infrastructure pour soutenir le changement. Conservez l'équipe de direction du tabac ou intégrez son travail dans le tissu de la culture et du travail de l'agence. Créer un comité permanent de lutte contre le tabagisme. Faites en sorte que les ressources humaines, les programmes d'aide aux employés et d'autres éléments clés de l'agence intègrent ce problème dans leur travail de routine. Fournissez à tout le personnel des « messages » pour les aider à dire aux autres pourquoi le tabagisme est abordé, quelles options de traitement sont disponibles et qu'il y a un espoir de rétablissement. Reliez le travail de l'agence à d'autres groupes d'initiative antitabac locaux et étatiques pour une formation et un soutien continus. Appliquer la procédure régulière si nécessaire.

3. Maintenir une surveillance continue et une boucle de rétroaction/d'ajustement. Ajoutez les résultats liés à la dépendance au tabac / au rétablissement aux résultats surveillés par l'agence. Les efforts d'amélioration des performances / d'amélioration continue de la qualité fournissent un cadre d'amélioration continue. Le Comité permanent de lutte contre le tabagisme peut être au centre d'une boucle continue de rétroaction et d'ajustement basée sur une évaluation régulière des progrès réalisés. Plus important encore, évaluez les causes de toute défaillance et prenez des mesures réfléchies pour y remédier. Périodiquement, vous devez :

   • Évaluez vos progrès,

   • Surveillez vos résultats,

   • Tenez compte de vos leçons apprises et

   • Forger des recommandations pour résoudre les problèmes.